Manchmal sind sie anstrengend, manchmal auch ein wenig unheimlich: Teenager, die sich nur nach wiederholter Aufforderung von PC oder Spielkonsole lösen, um dann – unter dem Esstisch – per SMS weiter mit den Kumpels zu kommunizieren. Oder Kinder, die kaum lesen und schreiben können, sich aber in atemberaubender Geschwindigkeit durch das Menü des gerade erst gekauften Mobiltelefons hangeln, während man selbst stundenlang nach dem Einschaltknopf gesucht hat.
Sie lesen Blogs statt Zeitungen, sie lernen sich online kennen in Chats und Foren, lange bevor sie sich zum ersten Mal physisch miteinander verabreden. Sie besorgen sich ihre Musik online – oftmals illegal – statt in einem Laden, und sie benutzen Instant-Messaging-Software, statt zum Telefon zu greifen. „Digital Natives” werden diese Kinder und Jugendlichen in der einschlägigen Literatur genannt, „digitale Eingeborene” in Abgrenzung zu den „digitalen Immigranten” der Über-30-Jährigen – ein Leben ohne Internet und Handy haben die nach 1980 Geborenen nie kennengelernt.
Man könnte geneigt sein, das bestenfalls für ein Thema von Lehrern, Sozialpädagogen und Medienforschern zu halten. Wäre da nicht die Tatsache, dass die ersten Vertreter dieser Generation ihr Studium oder ihre Ausbildung jetzt hinter sich gebracht haben und nun ins Management aufrücken – in zehn bis zwanzig Jahren sind einige von ihnen auch in den Führungspositionen der Wirtschaft angekommen. „Und die bringen Fähigkeiten mit, die sie sich in Tausenden von Stunden bei Computerspielen perfektioniert haben”, sagt der IBM-Wissenschaftler Moshe Rappoport. „Das verändert die Art und Weise, wie Business in den nächsten Jahren funktionieren wird, ganz grundsätzlich.”
Rappoport, im korrekten schwarzen Anzug, mit grauen Haaren und einem nicht minder grauen, langen Vollbart, wirkt auf den ersten Blick nicht wie einer, der sich hauptamtlich mit computeraffinen Jugendlichen beschäftigt. Seit 2001 arbeitet der Informatiker jedoch als „Executive Technology Briefer” am IBM-Forschungszentrum in Zürich. Im „Global Technology Outlook” von IBM, einer jährlichen Bestandsaufnahme und Strategiediskussion der IBM-Führungsmannschaft, ist Rappoport dafür zuständig, die sozioökonomischen Trends zu beschreiben, die das Geschäftsumfeld des Konzerns in Zukunft bestimmen. In den letzten 20 Jahren hat IBM erfahren müssen, dass es nicht reicht, gute Technologie anzubieten. „Unter Umständen kann man sehr gute Technologie anbieten, aber es ist trotzdem nicht das Richtige, weil die Bedürfnisse der Kunden aus der Wirtschaft mittlerweile ganz andere sind”, sagt Rappoport. „Das hätte IBM 1993 fast die Existenz gekostet.” Nur durch einen radikalen Kurswechsel konnte sich der durch das zusammengebrochene Geschäft mit Großrechnern und das Aufkommen billiger PC-Nachbauten schwer angeschlagene Konzern damals retten.
Damit das nicht wieder passiert, analysiert Rappoport unter anderem die Entwicklung der Digital Natives. Und kommt dabei zu weitreichenden Folgerungen: „Die meisten Computerspiele präsentieren dem Spieler sehr viele multimediale Informationen”, erklärt der Informatiker, „aber nicht alle diese Informationen sind wesentlich, um das Spiel zu gewinnen.” Ganz wichtig für einen erfolgreichen Spieler sei deshalb die Fähigkeit, in Echtzeit zu entscheiden, welche Information wesentlich ist, was notwendig ist, um zu gewinnen, und was unwichtig ist. Spieler müssten außerdem bereit sein, Risiken einzugehen – wer zu vorsichtig spielt, verliert.
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